编者按:本文来自微信公众号“璃语职美人”(ID:crystal_words),作者 赵晓璃,36氪经授权发布。
写在前面的话:
有人说,职场中最痛苦的事情,不是你苦熬多年一直没有被提拔,而是你好容易熬到了头刚有了被提拔的机会,但不知为何,却依然抓不住,眼睁睁地看着好机会从指缝中溜走。
想着自己多年来的苦熬,越来越觉得像是一个笑话。
或许你不止一次感到不解,为何好端端的机会,别人就能借力而上,而自己偏偏就是抓不住呢?
要说在职场中,机会可谓是名副其实的“稀缺资源”。
那么,到底是什么让你一次次把握不住机会?
又到底是什么让你一次次错失良机、陷入自责懊恼的情绪循环呢?
今天的文章取材于真实咨询案例,在征得对方同意的前提下,对当事人的信息做了文学加工与处理,旨在告诉你,把握机会的能力不仅仅是聪明使然,更是一种策略的结果。
01
咨询者王蕾(化名)最近的情绪很是低落。
“晓璃老师”,视频的那一端,王蕾形容憔悴,看样子疲惫极了。
“我觉得自己分分钟在原公司待不下去了,我想辞职,你帮我看看,以我现在的情况,我还适合做哪些工作?”王蕾的声音略带沙哑。
“看起来你的身体最近不太舒服?”我问。
“别提了”,说着,王蕾的声音哽咽了:“我能说最近感觉糟糕透了吗?恐怕没有人和我一样倒霉了吧?我这个礼拜特地请了病假在家休息,身体不舒服只是一方面......”
在我的引导下,王蕾平复了情绪,缓缓道出了事情的原委。
八年前的王蕾毕业于一所985高校的计算机专业,本科学历,通过校招来到了目前这家国有企业,从一名数据分析员做起,通过八年的努力,如今在公司市场部担任营销策划工作,八年间,工资从开始的4000上涨到如今的8000。由于所在企业这两年面临业务转型与调整,王蕾所在的部门也经过了一系列的架构调整。
按照王蕾的话说,苦熬了八年左右,所在部门的领导也先后发生了好几次变动。
王蕾被叫去谈话之后,心情大好,她隐隐约约感觉到,自己这八年在这个单位兢兢业业地工作,这下好了,总算有了被提拔的迹象,就要“苦尽甘来”了。
02
可好景不长。
王蕾一听,顿觉五雷轰顶。
细细想来,在她“临危受命”的这一个月,确实有些力不从心。
首先,新的指令和任务推进受阻。
由于公司业务做了很大调整,王蕾在推进过程中,就遇到了部门内部同事的不解和情绪,这个时候,王蕾自然会想到安抚员工情绪,可是这些员工之前“混日子”习惯了,对王蕾的规劝毫无感觉——
任你好说歹说,我自岿然不动。
其次,下属办事不利,抗压能力差。
王蕾新官上任的这一个月内,真正感受到了所谓“不怕神一般的对手,就怕猪一般的队友”。
按照她的话说,下属办事不利,这让她这个新领导很难办啊?!
王蕾收到这些反馈高度重视,把这位员工叫来谈话,结果员工也感到很委屈,事后这名员工回去想了几天,给王蕾递交了一纸辞职信。
最后,王蕾陷入了异常“繁忙”的境地,事无巨细都要她经手,渐渐力不从心。
一个月下来,部门内部员工对这位“新领导”抱怨有加,其他部门提起这个领导也直摇头。这才是领导要把她降职的原因所在。
王蕾失落极了,她向领导请了几天的病假,想要好好思考下到底是去是留的问题,但想了几天都没理出头绪,这才找到我这里。
03
在咨询过程中,王蕾问了我一个问题,那就是,为什么别人总能抓住机会迎风而上?这些人到底是有哪些本事?
我告诉王蕾,从我的经历以及这些年的咨询经验来看,擅长抓住机会的人,有一个特别厉害的地方,在于他们的“首要心智模型”。
“首要心智模型”这个概念源于巴菲特,他曾经向弗林特介绍过如何确定事务优先级策略的三步走策略,即——
1、写下你目前的目标;
2、选出最重要的前5个目标;
3、将没有被选中的目标放在“不惜一切代价也要避免”的清单里。
对很多人而言,前两个策略并不难,难的是最后这步——
因为很多人通常的做法是,关注前5个目标,间歇性在其他目标上投入时间和精力。
在巴菲特的策略里,20%的优先任务会对结果产生80%的影响,所以在任何一项机会或者任务面前,真正擅用策略的人,会懂得投入全部的精力和时间,确保20%的目标落地完成。
——这才是做大事者最厉害最核心的心智模式。
这种模式,在毛泽东思想里被称为“主要矛盾”或“矛盾的主要方面”;在管理领域,被称为“抓大放小”。
04
文中的王蕾之所以没能把握住这次机会,就是和她不懂得这种“优先级策略”有很大的关系。
1、关于新业务的推进和落实
坦白来说,这是领导任用王蕾的重要因素所在。
公司处在业务调整的关键时期,王蕾所在的部门经过前后几次的架构调整,就是为了给新的业务扫平障碍,任用王蕾一是因为她的工龄长,理论上对企业的情况较为了解;二是因为领导也有意考察一下王蕾,看是否具备进一步培养的潜力与可能。
但可惜的是,王蕾在遇到其他人对新业务质疑甚至不解的时候,未能力排众议,也就是“魄力不足”。
而这种“魄力”的来源,就是源于对事务优先级的把握。
进行了必要的思想教育之后,如果还有员工公然阻挠新业务的推进,则王蕾应该向领导要求授权,给予她一定的人事任免权。
——这才是企业转型背景下,一名管理者应有的风范。
2、关于下属办事不利
明确了事务优先级之后,在王蕾分配任务的时候,就需要提前考虑哪个员工能够胜任的问题了。
如果这件事不是那么重要,则王蕾应该给予新人多锻炼多实践的机会,而绝非受到外界否定和压力,就轻易否定下属。
下属自然不成熟,所以TA才是下属;
对于管理者而言,就必须有“用人不疑、疑人不用”的能力与担当。
放在王蕾案例来分析。
事实上,在其他部门纷纷指责这名员工这也不好那也不好的时候,王蕾首先需要分析的是,究竟是这位员工真的不好,还是这些负面反馈的背后,藏着其他可能?
如果王蕾能够洞察到这一点,她应该做的,并不是找这位新员工理论,而是要站出来力挺这位新员工,同时在新业务的解释和推进部门再下功夫,而绝非被其他部门牵着鼻子走,乱了阵脚和主张。
3、关于“繁忙”的工作处境
由于王蕾无法区分事务优先级,在频频受挫后走到了另外一个极端,那就是“事无巨细大包大揽”——
这不仅耽误了新业务的推进工作,而且还扼杀了新员工的成长机会和可能。
以王蕾目前的心智模式和能力,又如何能担任管理者的重任呢?
我告诉王蕾,至于是去是留,还是应该本着“优先级目标”的原则,即:
你认为当前最迫切的目标是什么?
是不明不白稀里糊涂离职,换个环境再犯同样的错误?
还是哪里跌倒哪里爬起,跟着未来的主管多学习,努力提升自己的能力呢?
......
“我们不妨将自己的好运看作让他人也享受幸运的契机,而非一项权利;将我们的优势看作是取得更加辉煌成就的踏板,而非摆脱辛勤工作和个人挑战的一块挡箭牌。”——巴菲特